當(dāng)前，世人矚目的中國經(jīng)濟(jì)改革正步入到一個(gè)全面深化的實(shí)質(zhì)性關(guān)鍵階段。如何順利解決這一階段牽動(dòng)民心、重中之重的國有企業(yè)問題？如何以一場成功的實(shí)踐回復(fù)世界各國的觀望？如何以一個(gè)嶄新的面貌迎接二十一世紀(jì)的新格局？這是大家都普遍關(guān)心并認(rèn)真思索的問題。
　　黨的“十五大”已明確提出，建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。這是國家對企業(yè)實(shí)施宏觀管理改革的整體構(gòu)思。但相對而言，在微觀領(lǐng)域，作為現(xiàn)代企業(yè)主要特征之一的“管理科學(xué)”，其推進(jìn)步伐在我國目前來說卻似乎仍顯滯后。這樣一來，在改革的節(jié)奏上，就出現(xiàn)了微觀面落后于宏觀面的局勢，致使改革的整體進(jìn)程受到牽制和影響。
　　從經(jīng)濟(jì)形態(tài)的演變來看，建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配、使用之上的“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”已開始迅速而深遠(yuǎn)的影響世界。這種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)有三大主要特征：一是在資源配置上以智力資源、無形資產(chǎn)為第一要素；二是以對富有資源的更充分利用來替代對稀缺資源的依賴；三是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為經(jīng)濟(jì)的核心。相對于管理領(lǐng)域來講，科學(xué)的管理思想和模式作為一種智力資源，其地位無疑也正上升至“第一要素”，而且，我們也完全可以將通過“管理科學(xué)”來促進(jìn)企業(yè)以內(nèi)涵替代外延型發(fā)展的這種轉(zhuǎn)變趨勢，理解為實(shí)現(xiàn)上述“以對富有資源的更充分利用來替代對稀缺資源的依賴”的方式之一。
　　但“管理科學(xué)”并不是通過宏觀改革可以直接解決的問題，相反，它倒正是微觀領(lǐng)域的企業(yè)在不以個(gè)體意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境的不斷變化中所能夠用以把握和扭轉(zhuǎn)自己命運(yùn)的最重要的武器和方式之一。企業(yè)通過“管理科學(xué)”來促進(jìn)自身的發(fā)展，這實(shí)際上正是在內(nèi)涵上的推進(jìn)。
　　那么，如何推進(jìn)企業(yè)邁向“管理科學(xué)”的進(jìn)程呢？首先，明確管理的目的應(yīng)該是很重要的一步。對企業(yè)來講，管理的最終目的應(yīng)該是與企業(yè)創(chuàng)立、存在的目的相一致的，即都是為了最大限度的獲取利潤。為了促成這樣一種目的的實(shí)現(xiàn)，不同時(shí)期、背景和社會(huì)制度下的管理者們都在絞盡腦汁思索著自己應(yīng)該、或適合采取的具體方式、方法或手段。歸納起來，促成管理目的實(shí)現(xiàn)的方式、方法或手段至少有三項(xiàng)是必不可少且得到公認(rèn)的：一是激勵(lì)、二是監(jiān)控、三是協(xié)調(diào)。當(dāng)我們衡量一個(gè)企業(yè)的管理是否科學(xué)時(shí)，就可以將是否有這三項(xiàng)內(nèi)容、以及它們的實(shí)現(xiàn)程度如何作為重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
　　一、關(guān)于激勵(lì)
　　激勵(lì)是為了達(dá)到一定目標(biāo)而對人施加的影響。由于這種影響一般是建立在評(píng)價(jià)個(gè)體對整體目標(biāo)貢獻(xiàn)程度的基礎(chǔ)上來進(jìn)行的，因而，如何評(píng)價(jià)個(gè)體對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度就成為激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵之一。激勵(lì)又往往同競爭聯(lián)系在一起，因?yàn)楦偁幨钱a(chǎn)生激勵(lì)作用的最有效的方式之一。競爭有一個(gè)重要的前提，這就是公平，這種公平一方面體現(xiàn)在為競爭各方提供的環(huán)境和條件上，另一方面，也體現(xiàn)于對競爭結(jié)果的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)上。
　　但問題是，很多管理者實(shí)際并未認(rèn)真考慮過公平、合理的評(píng)價(jià)下屬業(yè)績的科學(xué)方式。為什么這樣說呢？因?yàn)榇蠹叶颊谝阅撤N經(jīng)驗(yàn)、或看似無可厚非的準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行著各式各樣的評(píng)價(jià)，而由于這些評(píng)價(jià)的正確、公正與否并未立即、直接的體現(xiàn)出來，因而也就很少有人對這些經(jīng)驗(yàn)、準(zhǔn)則的正確性產(chǎn)生過懷疑。這也就是為什么很多企業(yè)都推崇競爭、引入競爭但卻并未達(dá)預(yù)期效果的主要原因。
　　二、關(guān)于監(jiān)控
　　對企業(yè)來講，監(jiān)控是管理者間接參與每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、或事務(wù)的方式。但應(yīng)該注意到的是，很多企業(yè)的這種監(jiān)控是存在缺陷的：一是監(jiān)控內(nèi)容的不完整，二是監(jiān)控時(shí)間的不連續(xù)。這種不完整、不連續(xù)的監(jiān)控最大的缺陷就是為風(fēng)險(xiǎn)的滋生留下了隱患。
　　三、關(guān)于協(xié)調(diào)
　　協(xié)調(diào)是最能體現(xiàn)管理藝術(shù)性的一個(gè)側(cè)面，它包括的內(nèi)容也比較多，例如工作的組織規(guī)劃、人員的任免調(diào)配、矛盾的處理解決等都在此范疇內(nèi)。協(xié)調(diào)實(shí)際上也就是一種程序化或規(guī)范化，而這種程序和規(guī)范化正是效率的重要保障。但從我國很多企業(yè)目前的實(shí)際情況來看，內(nèi)部的協(xié)調(diào)性并不盡人意，主要是人為、人情和經(jīng)驗(yàn)管理帶來過多的內(nèi)部矛盾，由此產(chǎn)生過多的內(nèi)耗，使企業(yè)的對外競爭能力減弱。
　　基于以上分析，我研究并提出了“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”這樣一種理論，試圖對各類組織內(nèi)部激勵(lì)、監(jiān)控和協(xié)調(diào)方式存在著的缺陷進(jìn)行有效的彌補(bǔ)，以更好的促成管理最終目的的實(shí)現(xiàn)。
　　“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”是一種可面向多種類型組織的，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，以連續(xù)性的目標(biāo)監(jiān)控和管理為依托，通過系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型建立起動(dòng)態(tài)競爭機(jī)制，引導(dǎo)人員在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調(diào)整各自的行為目標(biāo)，以最充分的挖掘出“人”的內(nèi)在潛力、實(shí)現(xiàn)該組織在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的最佳運(yùn)作結(jié)果的管理模式。這種模式通過建立定量化的數(shù)學(xué)模型，劃分出“絕對”意義上的“靜止”和“相對”意義上的“動(dòng)態(tài)”這樣兩個(gè)層次的目標(biāo)，依據(jù)這兩個(gè)層次目標(biāo)的交替作用來實(shí)現(xiàn)對“人”的激勵(lì)，引導(dǎo)個(gè)體連續(xù)關(guān)注自己在整體中所處相對位置的變化狀況并從中尋求競爭的源動(dòng)力，以此激發(fā)出“人”的內(nèi)在潛力、并依靠這種潛力的不斷發(fā)揮來推動(dòng)個(gè)體及整體在一個(gè)高效、協(xié)調(diào)、有序、不越軌的狀態(tài)下共同競爭和發(fā)展。
　　作為一種系統(tǒng)的管理體系，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”比較恰當(dāng)?shù)囊昧水a(chǎn)生自五十年代的新學(xué)科--“系統(tǒng)工程”的概念和原理。運(yùn)用這種“系統(tǒng)工程”的代表性事件是1972年美國“阿波羅”計(jì)劃的成功：整個(gè)計(jì)劃動(dòng)用了42萬工程技術(shù)人員、120所大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)、3萬多家公司和工廠參加，使用了600多臺(tái)計(jì)算機(jī)，共有300多萬個(gè)零部件，耗資300多億美元，從61年到72年歷時(shí)11年，最終一次成功，整個(gè)飛行預(yù)定程序與實(shí)際時(shí)間的誤差近乎為零。這樣龐大復(fù)雜、幾乎涉及到各個(gè)方面的一項(xiàng)工程如何進(jìn)行周密的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，而且在發(fā)生故障的任何時(shí)候都能夠及時(shí)的加以處理，最后按照人們預(yù)定的計(jì)劃一次成功？如果沒有一套計(jì)劃、組織和管理的科學(xué)方法是不可想象的。因此，西方學(xué)者認(rèn)為，系統(tǒng)工程的應(yīng)用對于“阿波羅”計(jì)劃的成功具有決定性的影響。
　　在以“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”為主導(dǎo)的體系下，企業(yè)亦被看作是一個(gè)由人、財(cái)、物、目標(biāo)和信息五項(xiàng)要素構(gòu)成的系統(tǒng)。“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”通過其建立起來的動(dòng)態(tài)競爭、激勵(lì)機(jī)制、連續(xù)監(jiān)控、反饋機(jī)制和以目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果作為決策標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)行為機(jī)制，將企業(yè)運(yùn)作過程中的每一環(huán)節(jié)都包容在一個(gè)完善的“網(wǎng)絡(luò)”內(nèi)。該“網(wǎng)絡(luò)”以目標(biāo)和信息為“綱”，以人、財(cái)、物為“領(lǐng)”，管理者通過對“綱”的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)“提綱挈領(lǐng)”的目的 ?即實(shí)現(xiàn)對人、財(cái)、物的有效管理。
　　那么，這種管理模式具體來講是如何彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)、監(jiān)控、協(xié)調(diào)方式所存在的缺陷的呢？
　　第一，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”所建立起來的競爭機(jī)制是一種“整體推進(jìn)”的動(dòng)態(tài)局勢，它強(qiáng)調(diào)的是通過個(gè)體目標(biāo)的自主調(diào)整來“推進(jìn)”而不僅是“完成”整體目標(biāo)。在這種體系下，每一個(gè)個(gè)體目標(biāo)的完成程度都可以用一個(gè)非常準(zhǔn)確的值來衡量，將這些值放在一起比較，可以得出一個(gè)“序列”，而這個(gè)序列就是每一個(gè)個(gè)體在整體目標(biāo)不斷推進(jìn)過程中所發(fā)揮的不同作用。排在序列前面的作用最大，因?yàn)樗鼛?dòng)其它個(gè)體與它競爭、進(jìn)而共同提高；排在序列后面的作用最小甚至還有反作用，因?yàn)樗菀资蛊渌鼈�(gè)體產(chǎn)生“比上不足、比下有余”的消極思想而停滯不前。
　　可見，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”以評(píng)價(jià)個(gè)體在整體目標(biāo)推進(jìn)過程中所發(fā)揮的作用（這種作用無法用絕對的數(shù)值來描述，因而它只體現(xiàn)為一種序列）替代了評(píng)價(jià)個(gè)體對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度（這種程度是一個(gè)絕對的數(shù)值，但實(shí)際上我們根本無法準(zhǔn)確得出這個(gè)數(shù)值），因而基于這兩種不同評(píng)價(jià)方式基礎(chǔ)上所建立起來的競爭，它們實(shí)際產(chǎn)生的激勵(lì)作用也是不同的。
　　第二，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”不僅是一個(gè)競爭的體系，同時(shí)它也是一個(gè)有效的監(jiān)控體系。在監(jiān)控內(nèi)容上，它并不局限于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算，而是將“目標(biāo)管理”同“管理會(huì)計(jì)”融匯起來，面向?qū)嶋H、面向需要來反映企業(yè)運(yùn)作過程中的每一環(huán)節(jié)和每一“角落”；在監(jiān)控時(shí)間上，它利用計(jì)算機(jī)手段實(shí)現(xiàn)了連續(xù)監(jiān)控，這就使得管理者能夠時(shí)刻“盯”住企業(yè)運(yùn)作的全過程，從而至少可以避免由于監(jiān)控不力所產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。
　　風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)從逐步積累到最終暴發(fā)的過程，就象滾雪球一樣越滾越大，而且，它很有可能總是在我們?nèi)コ椴椤⒈O(jiān)督或注意它的時(shí)候隱藏起來，而正好在我們不連貫的監(jiān)督的間歇中暴發(fā)，這往往使管理者措手不及。現(xiàn)在，通過“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”所建立起來的連續(xù)性監(jiān)控體系，則正好以一種似乎原始、簡單但卻十分有效的方式解決了這一問題。
　　第三，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系、處理各種矛盾以及公正的做出各種決策等方面，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”提供了一種合理、科學(xué)的依據(jù)。
　　企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象實(shí)際上追根溯源大多來自于人為、人情、經(jīng)驗(yàn)管理的弊端，這種弊端的具體體現(xiàn)主要就是處理事務(wù)缺乏原則、缺乏標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，因而無法做到“以理服人”。實(shí)際上，形成“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”思想的最初動(dòng)機(jī)正是基于這種現(xiàn)象，試圖改變管理中存在過多的“定性”成份，以“定量”的方式來協(xié)調(diào)和處理企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系、事務(wù)�！皠�(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的執(zhí)行結(jié)果是一個(gè)看似簡單的反映個(gè)體在推進(jìn)整體目標(biāo)過程中所發(fā)揮的不同作用的“序列”，但從很大意義上來講正是由于對這個(gè)“序列”的應(yīng)用，才構(gòu)成了這種管理模式的完整思想。因?yàn)檫@個(gè)“序列”可以被作為處理企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)事務(wù)時(shí)應(yīng)遵循的一個(gè)原則，包括資源的配置、決策的傾向以及人員的獎(jiǎng)、罰、升、降等，都可以以此為依據(jù)來進(jìn)行。這樣，管理者和被管理者雙方都受到原則和客觀的制約，決策中的人為、人情和經(jīng)驗(yàn)成份就會(huì)逐步被客觀、公正、合理所替代，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　除上述以外，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”還以以下三個(gè)特點(diǎn)來彌補(bǔ)管理中的缺陷：①在結(jié)構(gòu)上，它轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的類似于“金字塔”式的由上至下、等級(jí)分明的單向模式，代之以建立一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”，有意識(shí)的引導(dǎo)人員形成一種“將自己置身于整體之中來進(jìn)行反思從而調(diào)整自己行為”的習(xí)慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進(jìn)”或“整體滾動(dòng)”的態(tài)勢，反映的是“大勢所趨”和“民心所愿”，而不是“長官意志”。②被管理者的從屬地位在這種模式下發(fā)生變化，由過去的“指令趨動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)趨動(dòng)”。而且，這種作為“行為趨動(dòng)器”的目標(biāo)并非一成不變，它是隨著個(gè)體在整體中相對位置的不斷變化而變化，也就是說，目標(biāo)在趨動(dòng)行為的同時(shí)又反過來受行為結(jié)果的影響而自行調(diào)整。在目標(biāo)和行為相互推進(jìn)的這個(gè)永無休止的過程中，每一個(gè)參與者實(shí)質(zhì)上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、不進(jìn)則退”的境地，最終所導(dǎo)致組織整體的運(yùn)作結(jié)果就是“水漲船高”。③這是一種開放、廣譜型的管理方式，不同于某些特例，“在你這兒能用，在他那兒就沒法用”。由于作為“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”核心的數(shù)學(xué)模型的抽象性，使其在理論上來說并不受應(yīng)用范圍的限制。
　　在“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”體系下，企業(yè)運(yùn)作過程中的諸多環(huán)節(jié)都被賦予了一種運(yùn)動(dòng)的屬性，同時(shí)，這種運(yùn)動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力又都被最終歸結(jié)到“人”。它試圖盡最大努力把“人”的這種驅(qū)動(dòng)力或影響力在量化的基礎(chǔ)上予以提高，于是為“人”創(chuàng)建出那種圍繞“動(dòng)態(tài)目標(biāo)”的橫向、網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)式的競爭環(huán)境，讓每一個(gè)參與者相互影響，相互推動(dòng)，以共同實(shí)現(xiàn)對整體事件的最有效影響。
　　管理，實(shí)際上可以被看作是管理者與被管理者之間的較量或配合過程，當(dāng)方法得當(dāng)?shù)臅r(shí)候，這種較量會(huì)逐漸轉(zhuǎn)向配合，反之，配合就會(huì)轉(zhuǎn)向較量。隨著我國國有企業(yè)改革進(jìn)程的不斷深化和加快，很多企業(yè)管理者都或許會(huì)越來越深切的體會(huì)到昔日的“后援”或“靠山”如今態(tài)度的轉(zhuǎn)變，過去那種要資金、上項(xiàng)目、轟轟烈烈辦企業(yè)的路子似乎已不再暢通，管理者們不得不靜下心來考慮如何從內(nèi)部尋找出路，如何依賴于昔日自己居高臨下、不屑一顧的員工們“八仙過海、各顯其能”的積極性去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。這就是從外延到內(nèi)涵型發(fā)展思路的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變需要管理者重新審視自己過去從未質(zhì)疑的管理思想，以科學(xué)的管理模式替代頑固的經(jīng)驗(yàn)主義。因此，我非常希望“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”作為一種“智力資源”或“軟科學(xué)”成果，在當(dāng)前“以一個(gè)知識(shí)和信息并存的全球化市場經(jīng)濟(jì)--知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在形成”的過程中，為推動(dòng)我國企業(yè)向知識(shí)資本“滲透”、向內(nèi)涵型發(fā)展道路邁進(jìn)起到它積極的作用。